Affekteja tutkinut vanhempi yliopistonlehtori Saija Katila Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun johtamisen laitokselta kertoo,, että affekteista on olemassa monenlaisia määritelmiä, mutta hän itse puhuu affekteista kehollisina tuntemuksina ja kokemuksina.
– Affekteja voivat olla esimerkiksi ihokarvojen nouseminen, hikoilu, sydämen kiihtyvä rytmi ja pahoinvointi, hän luettelee.
Katila tarkentaa affektien olevan energiaa, joka syntyy ihmiskehojen ja esimerkiksi teknologian, huonekalujen, postit-lappujen, business-kanvaasien ja tekstien välisissä muuttuvissa suhteissa.
– Affektit eivät siten ole yksilön omaisuutta tai ominaisuutta, eivätkä ne myöskään ole pysyviä, vaan väliaikaisia. Ne syntyvät ja häviävät syntyäkseen jälleen uudestaan, hän selvittää.
Hyvä esimerkki kehollisten tuntemusten hyödyntämisestä ovat televisiossa nähtävät X-factor-tyyppiset kilpailut.
– Tuntemuksia synnytetään esimerkiksi panttaamalla jatkoon päässeiden kilpailijoiden nimiä jännitystä lisäävän musiikin soidessa ja spottivalon kohdistuessa kilpailijoihin. Tulosten julkaisun jälkeen affektiivinen jännite laukeaa muodostuakseen jälleen uudestaan.
Affektit kiinnostavat työelämätutkijoita, koska niitä voidaan hyödyntää - ja hyödynnetäänkin monilla työpaikolla. Affekteja pyritään tuottamaan erilaisilla käytännöillä, jotta ihmiset saataisiin vaikkapa innostumaan yhteisestä tekemisestä. Start-up maailman peräänkuuluttama ”pöhinä” on tästä hyvä esimerkki.
– Workshopissa voidaan esimerkiksi käyttää tarkkaan suunniteltua ja rytmitettyä käsikirjoitusta ja organisaation toimintoja voidaan pelillistää. Voidaan myös viedä strategiaworkshop uuteen jännittävään ympäristöön, joka potentiaalisesti tuottaa energiaa luomalla uudenlaisia suhteita ihmisten, tilojen ja artefaktien eli esineiden välille.
Katilan mielestä pyrkimykset manipuloida työntekijöiden affektiivisia kokemuksia ovat kuitenkin aina epävarmoja, sillä keholliset tuntemukset syntyvät käytännöissä, ja käytännöt taas kumpuavat organisaation historiasta ja kulttuurista.
– Mitään yhtä toimivaa reseptiä positiivisen affektiivisen energian synnyttämiseen ei ole olemassa. Se, mikä yhdessä ryhmässä tai organisaatiossa ”saa porukan liekkeihin”, voi toisessa organisaatiossa herättää tuntemuksia, jotka lamaannuttavat toiminnan, hän muistuttaa.
Katila korostaa, että affektit ovat energiaa.
– Jos työntekijöihin halutaan lisää virtaa, niin olennaista on saada aikaan sellaista energiaa, joka saa ihmiset sitoutumaan käsillä olevaan tehtävään ja toimimaan yhdessä entistä intensiivisemmin.
Sen sijaan johtajan affekteihin vaikuttaminen niin, että hänestä tulisi parempi johtaja, ei Katilan mielestä ole järkevä kysymys. Hän muistuttaa affektien olevan väliaikaisia ja kollektiivisia, eivätkä hankittava ominaisuus, joka parantaisi johtajan taitoja.
– Ehkä johtajan kyky affektoitua ja affektoida toisia omalla läsnäolollaan, eli kehollaan, puheenrytmillään ja artefakteja hyödyntämällä, voi tuottaa tulosta, mutta siihen liittyy myös omat vaaransa, hän pohtii.
Karismaattinen johtajuus voidaan Katilan mukaan nähdä juuri tällaisena taitona manipuloida affektiivisia kokemuksia.
– Maailma on täynnä surullisia esimerkkejä siitä, mihin tällainen on johtanut, Katila muistuttaa.
Keholliset tuntemuksia voidaan toisin sanoen käyttää myös väärin.
– Kyllä voidaan. Määrittämällä tietynlaiset kokemukset ja toimintatavat oikeanlaisiksi ja toisenlaiset vääränlaisiksi asetetaan yksilö tilanteeseen, jossa esimerkiksi jatkuva innostuneisuuden vaade tekee innostumisesta pakotettua ja pidemmän päälle äärettömän raskasta.
– Ja kun aiemmin työnantajalle riitti perustyöpanos, joutuu nykytyöntekijä laittamaan peliin myös kykynsä affektoitua ja affektoida toisia organisaation tuloksen parantamiseksi, Katila jatkaa.